Die Arbeitsbelastung in deutschen Betrieben nimmt zu – und mit ihr die Frage, wie Führungskräfte anfallende Zusatzaufgaben verteilen. In der jüngsten Personalleiterbefragung des ifo-Instituts und des Personaldienstleisters Randstad berichten knapp 40 Prozent der Unternehmen von einem steigenden Pensum bei ihren Mitarbeitern. Nur in rund 20 Prozent der Betriebe hat die Belastung in den vergangenen zwölf Monaten abgenommen. Zugleich steigt in mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen die mentale Belastung. Nur in drei Prozent der Firmen nimmt sie ab.
Für die zunehmende Arbeitsbelastung liefern die Forscher eine plausible Erklärung: „Möglicherweise sind Betriebe zurückhaltender bei Neueinstellungen oder es muss aufgrund der wirtschaftlichen Unsicherheit effizienter gearbeitet werden“, schreiben sie in ihrer Analyse.
Umso wichtiger ist es für Chefinnen und Chefs, die Zusatzaufgaben innerhalb ihres Teams richtig zu verteilen.
Warum Vorgesetzte gerade die Engagierten überlasten
Die amerikanischen Managementforscherinnen Sangah Bae und Kaitlin Woolley haben kürzlich untersucht, wie Führungskräfte dabei vorgehen. Das Ergebnis: Sie neigen dazu, zusätzliche Aufgaben nicht an die Mitarbeiter zu verteilen, die freie Kapazitäten haben – sondern an jene, die besonders motiviert wirken.
Für die Studie, die in der Fachzeitschrift „Organization Science“ erschienen ist, führten die Wissenschaftlerinnen mehrere Befragungen und Experimente durch. In einem davon entschieden sich rund 85 Prozent der Führungskräfte für den als motivierter wahrgenommenen von zwei Mitarbeitern, wenn eine unattraktive Zusatzaufgabe zu verteilen war – etwa die Organisation einer Firmenfeier oder die Mitarbeit in einem internen Gremium. Weder die Berufserfahrung noch die Arbeitsleistung des Mitarbeiters beeinflussten die Entscheidung.
Das Ergebnis passt zu einer Reihe früherer Befunde. Forscher der amerikanischen Duke University etwa zeigten vor einigen Jahren in mehreren Untersuchungen, welche Kehrseite die Begeisterung für den eigenen Job haben kann: Wird ein Mitarbeiter als intrinsisch motiviert wahrgenommen, empfinden es Vorgesetzte eher als legitim, ihm sachfremde Aufgaben oder unbezahlte Überstunden aufzubürden.
Zwei Denkmuster treiben diese Rechtfertigung laut der Studie an: die Annahme, motivierte Beschäftigte hätten sich für die Aufgabe ohnehin freiwillig gemeldet – und die Überzeugung, für sie sei die Arbeit selbst schon Belohnung genug. Der Effekt wirkt sogar umgekehrt. Wer sich ausbeuten lässt, dem wird von anderen eher Leidenschaft für den Job nachgesagt.
Ein Trugschluss mit Folgen
Bae und Woolley erklären das Verhalten der Führungskräfte in ihrer aktuellen Studie ebenfalls mit einem kognitiven Trugschluss: Wer seine Kernaufgaben mit Freude erledigt, werde auch die zusätzliche – oft unattraktive – Arbeit gern übernehmen. Zugleich unterschätzten die Chefs das Risiko von Überlastung und Burnout bei den besonders motivierten Mitarbeitern.
Die Folgen können laut der Studie gravierend sein, vor allem für die besonders Motivierten: Ihre Jobzufriedenheit sinkt deutlich, die Bindung ans Unternehmen bröckelt, die Kündigungsabsicht steigt spürbar. Am stärksten leidet ihr Fairness-Empfinden – selbst hoch motivierte Beschäftigte bewerten die dauerhafte Mehrbelastung als ungerecht.
Werden die Zusatzaufgaben gleichmäßig verteilt, zeigen sich diese Effekte nicht: Auch bei den weniger motivierten Beschäftigten bleiben Zufriedenheit, Bindung und Wechselbereitschaft stabil, wenn sie einen fairen Anteil an Zusatzaufgaben übernehmen müssen.
So gelingt eine gerechte Aufgabenverteilung im Team
Die beiden Forscherinnen präsentieren auch zwei wirksame Gegenmaßnahmen, die in der Studie getestet wurden: Erstens sollten Führungskräfte Zusatzaufgaben nicht einzeln und ad hoc verteilen, sondern bündeln – etwa im Rahmen eines Teammeetings oder mithilfe einer Übersicht, wer bereits welche Extraaufgaben übernommen hat. So erkennen Chefs leichter ein mögliches Ungleichgewicht.
Zweitens helfe Aufklärung: Wenn Manager gezielt darüber informiert werden, dass gerade die motiviertesten Beschäftigten ein erhöhtes Burnoutrisiko tragen, nimmt das Ungleichgewicht ab. Ergänzend empfehlen die Forscherinnen strukturelle Hilfen – etwa Aufgabenmanagement-Tools, die auf Schieflagen hinweisen, sowie regelmäßige Feedbackgespräche. Dabei sollten auch die wahrgenommene Fairness und die Aufgabenverteilung thematisiert werden.
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