Acceder a la recepción de un hotel junto al vicepresidente de la cadena no deja de ser curioso. Sonrisa, llamar al cliente por su nombre, acompañarle hasta dejar marcado el piso en el ascensor... Javier Águila, vicepresidente de Hyatt y presidente de Inclusive Collection,el negocio de resort de la cadena estadounidense, viene con frecuencia a Madrid, aunque no suele hospedarse en el Hotel Thompson, propiedad de su empresa, desde cuyas últimas plantas se observa a la perfección la hora que marca el reloj de la histórica sede de Telefónica en Gran Vía. De origen catalán y humilde, Águila es, a día de hoy, el español de mayor rango entre las grandes cadenas hoteleras del mundo y está reconocido como la mano derecha del presidente, Mark Hoplamazian, con 20 años en el cargo. Su trayectoria en Hyatt acumula, sin embargo, tan solo un quinquenio pero ha logrado sacar rédito a su anterior vida en el mundo del capital privado, creciendo a base de adquisiciones. Hoy su reto es hacer de Hyatt una hotelera más enfocada hacia los resorts y hacia una nueva manera de entender el lujo. Ahora que estamos en este hotel y con estas vistas, ¿cómo ve este Madrid que ha explotado a nivel residencial y de turismo de lujo? Se levantan hoteles de 5 estrellas, que además reservan parte para apartamentos con servicios de todo tipo, los precios inmobiliarios están disparados... El branded residence es algo que ha existido durante muchos años en las principales capitales mundiales donde digamos que era una parte casi intrínseca de construir un hotel de lujo, porque es una forma de financiar su construcción. Pero luego también tenía que haber una demanda y un interés por vivir en esa ciudad o por tener un apartamento secundario por parte de los denominados high-net-worth individuals [los ultrarricos] que viven en varias partes del mundo y pueden dedicarle algunos millones a comprarse una segunda residencia. Madrid, sin duda, ha vivido una explosión. Es the place to be. Antes se hablaba indiscutiblemente de Miami, era impensable hace unos años que gente, sobre todo de Latinoamérica, eligiera Madrid. Es una ciudad que siempre ha sido, en mi opinión, mucho más abierta y multicultural que otras ciudades en España. Como barcelonés no querrá comparar…No, pero Barcelona tuvo esa posición en las post-Olimpiadas. Yo la viví, pero después, hacia el 2000 empecé a vivir fuera, y durante un tiempo, por desgracia, la vi más cerrada a atraer gente internacional, empresas que se establezcan, etcétera. Esto reduce el interés y el valor de una ciudad, aunque sigue teniendo mucho interés turístico, pero de cara a establecerse allí hacen falta más cosas; una infraestructura, una legislación favorable, seguridad jurídica… que es algo que Madrid ha propiciado en los últimos años. Hay una gran transformación y lo ves en las tiendas, los hoteles, los restaurantes, el ocio…¿Cuántos hoteles tiene Hyatt aquí? Tenemos dos. Es una presencia pequeña. Hyatt es una compañía de origen familiar. De hecho, todavía la mayoría de la participación sigue siendo de la familia Pritzker [la fundadora], salió en 2012 a bolsa y contaba con una estrategia mucho más patrimonialista [basada en la propiedad de los hoteles]. En ese momento, se produjo un cambio grande de crecimiento hacia un modelo asset light [ligero de activos]. En noviembre de 2021, cuando entré en Hyatt, la estrategia en Europa no era tan fuerte como en otras regiones, como Asia o EEUU. Estaban muy enfocados en el cliente americano, donde tenemos una potencia fortísima. Mi mandato fue reestructurar lo que era la compañía a nivel organizativo y hacer una estrategia para acelerar el crecimiento en Europa, Oriente Medio y África. En dos años y medio aumentamos los hoteles un 23% y un 60% el beneficio operativo. En España hemos crecido bastante, gracias, en parte, a la adquisición de Apple Leisure Group [fundada por él]. En total, contamos con 12.500 habitaciones en 47 hoteles, es verdad que con un mayor enfoque vacacional. Madrid, desde luego, está en el punto de mira. Usted está al frente de All Inclusive, el segmento de negocio que más ha crecido los últimos años. Exacto. A mí me gusta llamarlo más de resorts o vacacional, porque no todos los establecimientos que tenemos son todo incluido. Gestionamos ingresos por valor de 6.000 millones de dólares, que es tres veces más que la mayor cadena hotelera española cotizada y una cuarta parte de la compañía. Si le sumas el turoperador, que también me han encargado reestructurar, nos vamos casi al 35%. Estoy muy enfocado en fusiones y adquisiciones y en el crecimiento inorgánico. De hecho, Hyatt tiene entre 1.900 y 2.300 millones de liquidez hasta 2028 para operaciones corporativas. ¿Todo ese dinero es para usted?Se sonríe] Nuestra estrategia ha sido vender propiedad de activos e invertirlos en plataformas de crecimiento. En breve vamos a anunciar una operación, no muy grande, pero sí muy interesante. ¿Global o nacional?Global. Estamos enfocados en tres segmentos, vacacional, lifestyle y lujo, que necesitan, digamos, una mayor diferenciación en sus marcas. Pensamos que el poder está en las marcas y para que las marcas tengan sentido y signifiquen algo, tiene que haber un gran énfasis en la gestión, no solo en la definición de atributos, códigos de marca, rituales... Hyatt es la propietaria de varias decenas de marcas. ¿Son demasiadas?No te voy a engañar: estamos trabajando en una racionalización de las marcas. Al final, una marca solo tiene sentido si es distinta, si es consistente y si se puede escalar. Si no se cumplen estos tres requisitos, no funciona. En la parte de vacacional o de Inclusive Collection vamos a reducir dos o tres marcas. Pudiendo pertenecer a otra marca que el cliente reconozca más…Claro. Ahora vamos a abrir el primer Park Hyatt todo incluido en Cancún, un hito histórico. Lo voy a llevar desde mi división. Vamos a abrir un Gran Hyatt en Los Cabos (Baja California) y otro en Puerto Cancún (México). Abrir un Park Hyatt así ha supuesto un gran debate interno, pero al final decidimos que si queremos atraer al cliente de superlujo por qué voy a utilizar una marca en la que tengo muy pocos hoteles como es Impression by Secrets, cuando realmente a la gente no le tienes que explicar lo que es Park Hyatt. Tenemos la suerte de contar con algunos hoteles que hacen que automáticamente la gente quiera ir, como el Park Hyatt de Tokio, con mucha historia, y donde se rodó la película Lost in traslation, o el Park Hyatt de Kioto que es donde el último shogun se rindió al imperio japonés. Queremos crear marcas fuertes y códigos que, para hacerte una idea, no es cuántos cojines tiene una cama, sino cómo te sientes tú cuando te tumbas en la cama y duermes en ella. Eso sería un código.En España siempre se ha hablado de un sector muy segregado, con muchos actores muy pequeños. ¿Aún es así? En España y en muchos países europeos. La industria turística en Europa nació en la década de los 50, 60 o 70, incluso más tarde, en los 90 o 2000 como puede ser en Grecia o Turquía. Y todo eso tiene muchas implicaciones sobre cómo se construyen los hoteles. Cuando monté Alua [en 2015, empresa especializada en hoteles vacacionales] el 85% de los hoteles pertenecían a grupos que tenían tres o menos. Una barbaridad. No había ningún inversor internacional. Vi una oportunidad de consolidación más aún cuando llegas a temas sucesorios de segundas y terceras generaciones, y hay que recordar que estábamos saliendo de una crisis. Y por cerrar el capítulo de España, y ahora que la ola por invertir en hoteles parece que ha bajado un poco, ¿cómo diría que ha quedado el sector? Yo diría que no se ha acabado totalmente. Hubo cambios de legislación, con incentivos para transformar zonas maduras, como podría ser en Mallorca o zonas de la costa española, y hoy siguen entrando fondos value, que persiguen rentabilidades próximas al 15%, aunque muchas veces buscan transformaciones más drásticas. Antes era pasar un hotel de tres estrellas normal a un hotel de cuatro estrellas pintón, y ahora tiene que ser lifestyle o lujo, con unas tarifas de precios altas que justifiquen la inversión, y eso es más escaso porque el segmento que es capaz de pagar ciertos precios está limitado y no todo el mundo puede llegar a él. Ahí es donde cadenas como Hyatt son diferenciales. Tenemos un programa de lealtad con 67 millones de clientes. La compañía incide mucho en ese dato en cada presentación ante inversores. ¿Por qué es tan importante?Por la capacidad de cubrir las habitaciones. Nosotros tenemos 1.300 hoteles aproximadamente y 67 millones de miembros del club; Marriott y Hilton están cerca de los 10.000 hoteles [nueve veces más] con unos 200 millones cada uno, con lo cual nuestra ratio es mejor. Tenemos más clientes por hotel. Y hay otro dato que también es importante y es que nosotros tenemos, porcentualmente hablando, más hoteles de lujo, lifestyle y resort, con cerca del 60%, mientras que en su caso cerca del 80% son hoteles (en su mayoría franquicias) con servicios limitados. ¿Y eso qué hace? Que si yo abro un hotel de lujo en el sitio adecuado, mi cliente va a estar más interesado en venir que el cliente medio de Marriott [que responde a otro perfil de hoteles]. ¿Cómo están introduciendo la IA en el trato con los clientes? Hay una parte que está clara que es la tecnología, los datos, ser más eficientes, para identificar tendencias de mercado más rápidamente, para conocer más a nuestro cliente antes de que lleguen… pero hay una parte fundamental que es el patrón de búsqueda de los clientes. Ahora es distinto. Las búsquedas de viajes en Google han bajado un 20%. ¿Adivina dónde ha ido ese 20%? Todoa herramientas de IA. Si tú tienes unas marcas fuertes con un gran reconocimiento en todas las fuentes, te vas a posicionar mejor… y un poco puede llegar a sustituir lo que antes era pagar para salir antes en la lista. Y eso es lo que estamos buscando nosotros, que directamente ofrezcan nuestra marca.Al inicio de nuestra conversación ha comentado que en lugar de llamar a la rama que dirige 'todo incluido' le gusta más el término 'resort'. Y esto me lleva directamente a preguntarle si cree que en algún momento se ha tenido una mala imagen de este tipo de hoteles...Según un estudio elaborado por nosotros, el 86% de los que respondieron o habían estado en un todo incluido o se planteaban hacerlo en el próximo año. Y de ellos, un 84% había repetido. Dicho esto, si hablamos de un todo incluido en España, con hoteles construidos en los años 50 y 60 que tenían un único restaurante, el concepto todo incluido es simplemente un paquete vacacional, pero no es una experiencia. Si vas a un todo incluido en el Caribe o en los hoteles de más nivel que tenemos en Europa, con las marcas Zivas o Secrets, esa experiencia es muy superior: tienes siete restaurantes, oferta gastronómica, una zona de wellness, zona de niños, zona de adolescentes... Es mucho más experiencial. Lo que pasa es que sí, nosotros nos quedamos en España a veces con ese concepto de que vienen los extranjeros o vienen los turistas del norte a pasar una semana muy barata consumiendo, pero ese todo incluido que estamos haciendo ahora va mucho más allá. Yo tengo prohibido usar la palabra bufet, por ejemplo. El todo incluido ha evolucionado y así lo ratifican los datos, como una tendencia al alza, donde las compañías están entrando. Hyatt es la primera compañía mundial, con 15.000 habitaciones más que nuestro siguiente competidor. ¿Entonces, el lujo ha llegado al todo incluido?Las primeras compañías que fueron al Caribe fueron las españolas. Para mí son una inspiración, pero se enfocaban mucho hacia el cliente europeo. Lo que hicieron después las compañías estadounidenses fue abrir una experiencia más elevada y más especializada a los gustos americanos.¿Y cuáles son los gustos americanos? Al final, es el tipo de comidas, el tipo de marcas que utilizamos... Para un americano su primer viaje es ir al Caribe. Muchos americanos no tienen pasaporte y cuando van quieren sentirse en un entorno más controlado, más seguro. Hay que tener en cuenta que son 350 millones de estadounidenses ahí arriba.Los mismos que los europeos en total, ¿no?En total, pero con un PIB per cápita mayor y esto hace, incluso, que la gente que está en una clase socioeconómica más baja, pueda gastar más. Nuestro estudio revela que un 24% de quienes van a nuestros All inclusive ha repetido y hay quien va hasta cinco o seis veces al mismo hotel. Es un modelo de éxito. Estamos pasando de un lujo aspiracional a un lujo más tradicional. ¿Y cuál es ese lujo 'todo incluido'?Hay muchas formas de definirlo. La clave está en anticiparte y sorprender. Tiene que haber momentos en el hotel donde el cliente se sorprenda positivamente; a veces puede ser con un plato o con la forma en la que ha sido tratado, una experiencia que a lo mejor haya tenido en la ducha, ¿sabes? Hay muchos momentos. Lo bueno que tiene el todo incluido es que es donde tienes capacidad de fidelizar más, porque el cliente está muchos días, 24 horas, con nosotros y por eso generamos más loyalty members que otros segmentos. Y el tema de la inflación de los alimentos, carburantes, viajes… ¿cómo les está afectando?Estamos muy ligados al dólar, al petróleo y a la inflación. Entonces, ¿qué hay que hacer? Lo mismo que en otras industrias: transformar modelos de negocio. Tenemos que ser capaces de ser más eficientes y ahí la inteligencia artificial nos puede ayudar, pero también hay que aprender a valorar que el cliente ha cambiado y a lo mejor ya no necesita o no valora tanto la descubierta, por ejemplo… ¿Abrirles la cama por la noche?Exacto. La realidad ha cambiado.¿Entonces no han subido precios? Bueno, sí hemos subido precios, yo creo que el incremento del ADR [tarifa por habitación y noche] es de un 4,7% y de RevPAR [es la tarifa media de las habitaciones ocupadas] de un 3,5% en el primer semestre; en temporada alta fue más y en temporada baja, más limitado. ¿Y en España?Esto es lo que te quería decir. Yo recuerdo cuando en el 2016-2017 [Águila estaba al frente de Alua] hubo un incremento salarial mínimo del 17% en cuatro años, que me parece muy bien porque al final nosotros somos los primeros que decimos que los equipos tienen que tener unos salarios más que dignos. Pero eso te fuerza a transformar los modelos de negocio, porque si operas igual, al final lo que subes son tus costes.¿Ahora diría que la inflación salarial ha sido la misma con las últimas subidas del SMI?Ahora creo que ha sido menor porque ya venimos de bases superiores (…) Es verdad que los precios en España estaban muy bajos y hemos contribuido a poderlos subir. También los clientes tienen que pagar por lo que reciben.¿España es un destino cada vez más caro enfocado al público extranjero?En España tienes cultura, gastronomía, sol, playa, tradiciones… y es un país seguro pese a lo que, por desgracia, estamos viviendo en Ceuta. Es seguro frente a Egipto, Turquía, etc…y todo el mundo se va a España. ¿Lo están notando más ante la incertidumbre en Oriente?En general, la gente que iba a ir para Oriente Medio se ha quedado en Europa y eso hace que, al final, siendo un mercado resiliente, puedas pelear más tus precios. Y luego creo, además, que las grandes cadenas americanas hemos ido elevando y reposicionando los hoteles con inversores, creando hoteles de 5 estrellas donde antes había uno de 4. ¿Y en España tiene pensado crecer más?Sí, muchísimo. Crecer más en España es muy importante y crecer más en Madrid es un must [algo que se debe hacer sí o sí].¿Para cuándo? Todo lo pronto que podamos. Anunciaremos algo pronto tanto en vacacional como en ciudad.